这5家企业打破了行业常规 想不成功都难

日期:2020-09-28 02:18:01 作者:guest 浏览: 查看评论 加入收藏

这5家企业打破了行业常规 想不成功都难

  要想打造一家成功的企业,仅仅考虑市场占有率或成本控制是不够的——你必须敢于打破行业常规、颠覆传统战法、创造竞争优势。

  例如,航空公司要想做生意就必须支付高额降落费,没错吧?瑞安航空(Ryanair)不这么看。这家航空公司利用欧洲二战时期未使用的飞机跑道,极大降低了起降成本。

  又如,移动运营商都需要投资基站、线路和计费系统,对吧?印度的Airtel另辟蹊径,几乎所有设备都是租的。通过大幅降低成本、提升营运资金效率,这家运营商能够以极低价格向印度贫困用户提供移动通信服务。

  企业该如何打破常规?在与超过50家中小企业的合作中,我们发现,企业可以用以下5种手段打破瓶颈:

  客户体验不佳;

  非必要的成本;

  客户财务风险;

  员工投入度不足;

  产品或服务的负面影响。

这5家企业打破了行业常规 想不成功都难

  下面将通过5个案例,分别讨论每种瓶颈以及打破它们的方法。

这5家企业打破了行业常规 想不成功都难

  很多时候,传统交易方式导致客户体验十分糟糕,企业却似乎难以改进。但利用技术进步,企业可以消灭过时做法,从而打破瓶颈。

  很多年来,消费者购买衣服的方式没有任何变化。大部分人都去商店挑选喜欢、合身的衣服,常常需要货比三家,到店试穿。有钱人可以选择定做,但价格不菲,且费时费力。

  创业家安迪·邓恩(Andy Dunn)从中看到商业机会,决定创立一家电商,主要为男士提供轻松便捷的购衣体验。在线零售商Bonobos(一种类人猿的名字)成立于2007年,初期以更能接受网购的年轻消费者为目标,主打平价裤装。2011年,在Bonobos经历4年快速增长后,邓恩又发现了一个顾客体验瓶颈:很多男士在实体店购物时发现,很难找到特别合身的裤子,因此就更不放心在网上买了。他们觉得,“买了不合适还要退,完全没意义”。

  这个难题催生了Bonobos的一项创新:指引店(Guideshop)。现在Bonobos在纽约、旧金山等大城市开设17家指引店,这些店铺面积很小,顾客可以在这里试穿所有型号和尺码的产品,但不能当场买走。这既避免了实体店的仓储问题,又解决了电商无法提供试穿的缺陷。指引店没有库存,也不用收银。顾客可以预约到店,享受定制化的私密服务;通常店里只有两三名顾客,接受店员的一对一服务。指引店不直接出售任何商品,但店员会帮助顾客在线下单,并登记顾客信息,方便未来购买和服务。

  客户体验模式长期保持不变的行业很可能存在瓶颈。客户已经习惯固有体验,并不会质疑;而如果客户不提出意见,传统企业很可能意识不到问题。

  — 创新企业应当分析,改善现有客户体验的哪些方面,能够提升客户对行业企业的整体需求(例如Uber的出现使用户不必站在路边拦车)。

  — 把客户的每项购买步骤列成表格,然后仔细考虑,“我们可以消除某个或某几个步骤吗?”

  — 消除重复性步骤(例如到不同店里试穿)带来的益处可能尤其明显。

这5家企业打破了行业常规 想不成功都难

  很多行业形成瓶颈,是由于企业并不认真思考,客户是否真的想要产品的全部功能或服务的所有环节。经常出现的情况是,某家企业的开创性产品或服务取得成功,于是成了整个行业的范本。顾客接纳该产品或服务,是因为它带来的好处大于坏处;而整个行业全盘接受该产品或服务的成本,就是瓶颈所在。

  如果企业仔细审视本行业的成本结构,就很可能发现获得优势的机会。自助光碟租赁商Redbox就是一个例子。20世纪90年代末,DVD租赁商Blockbuster采用与电影公司分享收入的模式,获得充足片源,门店遍布全球。竞争者很快效法。由于想租影碟只能去租赁店,消费者纷纷涌向门店。没人想过是否有提供服务的更好方法。

  但在2002年,快餐巨头麦当劳开展一项内部创业计划,寻找吸引更多客流的方法。“他们也在寻找一款可以在全世界出售的非食品商品。”当时负责这项计划的格雷格·卡普兰(Gregg Kaplan)2007年接受Self-Service World杂志采访时说。

  卡普兰和团队发现,利用自动售货机出租DVD似乎是个不错的想法。于是,开始研究地点、定价和DVD品种,最后决定在麦当劳门店外设置自动售货亭,顾客无需缴纳会员费便可以每天1美元的价格租到DVD,这个价格远低于Blockbuster和其他租赁商。

  为什么Redbox定价比行业领导者低?答案很简单:Redbox不需要店员,因此不用付工资,也省下了房租、水电等成本。售货亭的成本仅为1.5万美元,占地仅1.1平方米,而Blockbuster店铺面积则动辄几百平方米。

  在CEO卡普兰的带领下,Redbox发展速度惊人,2007年底成为美国第5大影碟租赁商,2009年已建立1.5万处租赁点,占据19%市场份额(Netflix等邮寄租赁商为36%,传统店铺为45%)。2013年7月,Redbox租出第30亿张光碟,业务已扩展到电子游戏。公司估计,68%美国人从家开车5分钟内就能找到Redbox售货亭。

  — 首先应梳理本行业企业的财务报告,尤其关注企业共有的大项成本,并分析是否能削减甚至完全消除该项成本。

  — 提一些假设问题,例如如果不在实体店出租影碟,那该怎样接触到顾客?不去实体店,顾客会失去什么、得到什么?

  — 其他行业的销售方式创新或许能带来启发。自动售货亭不是新发明,但用它来出租和归还商品是一项创新。

这5家企业打破了行业常规 想不成功都难

  在很多行业,客户购买产品时经常承担显著财务风险。例如,很多人买车时无法一次付清车款,不得不贷款。但这会带来风险,因为他们必须连续多年有稳定收入才能还款。如果经济环境好,人们对还款能力有自信,会愿意承担风险。但如果经济衰退,他们失去信心了呢?

  2008年四季度,美国汽车业陷入不景气,总体销售额下降35%。现代汽车销售额降幅更大。“这是一次恐慌性衰退。”时任现代汽车美国营销副总裁的乔尔·埃瓦尼克(Joel Ewanick)接受Advertising Age杂志采访时说。因此公司推出一项新政策,旨在消除消费者的恐惧心理。

  2009年2月1日,在超级碗赛事期间播出的电视广告中,现代汽车推出一项别出心裁的优惠:贷款购买或租赁现代车的顾客,如果明年失去收入,可以退车,同时个人信用不受影响。随后一个月,该广告又在奥斯卡颁奖典礼期间播出9次(通用汽车由于财务困难而放弃这9个广告时段)。这项回购政策使得现代汽车2009年、2010年销量分别增长8%和24%;更好的消息是,公司总共只回购了350辆车。

  如果在你的行业,客户购买产品或服务需要承担较大财务压力,那么思考一下,是否你的企业承担风险的能力更强?在现代汽车这个案例中,公司回购车辆的代价远比消费者贷款违约的代价小,因为一旦无法偿还贷款,消费者不仅失去代步工具,个人信用也会受影响。当然,新的定价模式很容易效仿,所以带来的优势不会太持久,但公司得到了向客户证明自己产品品质的机会,而这些客户本来不会考虑购买。

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  有些行业的瓶颈存在于一成不变的员工管理和激励方式。2008年末,呼叫中心服务提供商Appletree Answers员工流动率高达110%。尽管这低于行业平均水平,但公司CEO约翰·拉特利夫(John Ratliff)估计,更换一名员工的成本为5000美元,因此员工流动的成本达220万美元,这对年营收仅1600万美元的Appletree是巨大的负担。

  拉特利夫的团队提出了50种减少员工流动的方案,最终决定在公司中开展“追梦”(Dream On)计划,这一理念来自许愿基金会(Make-A-Wish Foundation)。一线员工可以向高层提出他们的“梦想”,公司承诺选择一部分实现。

  但在旗下多个呼叫中心宣布实施“追梦”计划4周后,没有一个人提交“梦想”,拉特利夫和团队被难住了。但他们很快发现,员工不相信管理层是认真的。“他们不想在同事面前显得很蠢,”拉特利夫告诉本文作者之一埃尔塞克,“他们并不相信这件事是真的。”

  经过进一步主动沟通,2周后,拉特利夫终于收到第一个“梦想”,来自一位正在离婚的员工。“当时她和两个孩子被赶出家门,只能住在车里。”拉特利夫说。这位员工的梦想是和孩子有房子住。“包在我们身上!”公司为她付了首尾两月房租和押金,还花1000多美元购买家具。公司甚至还向房东承诺,如果这位员工付房租有困难,公司会帮忙。接下来的事拉特利夫记得很清楚:“她没有义务告诉别人她提出的梦想是什么,所有一切都是保密的。但她说,‘怎么可能保密?我要告诉所有人,这是我经历过的最神奇的事情!’”

  “追梦”计划进展迅速,拉特利夫很快收到数十份请求。在接下来的4年中,公司付出约40万美元,实现了275名员工的梦想。Appletree Answers连续7年入选Inc.杂志的最快增长美国公司榜单,员工流动率从2008年的110%降至2012年的30%。更高员工投入度带来更高客户保留率,推动毛利率从2008年的47%增长至2012年的60%。

  很多公司善于想办法讨客户欢心,却不会积极寻找激励员工的新方法,仍局限于工资、奖金和表彰等传统手段。但与更高的销售额一样,更高效的招聘和员工保留一定会给企业带来益处。Appletree Answers花费40万美元提高员工满意度和忠诚度,回报非常可观。

  要想打破员工投入度瓶颈,企业必须更好地理解员工在工作和家庭中的难题——他们的痛点通常与高管截然不同。

这5家企业打破了行业常规 想不成功都难

  很多行业的产品可能给社会、环境带来副作用(经济学中称为负外部性),而消费者不一定能直接感知这些副作用。例如,农民使用的化肥可能污染地下水,但除非他们用的水被化学物质污染,他们很容易忽视化肥的副作用。在很多行业发展壮大的时代,产品带来的环境污染等副作用相对不受重视或被习惯性忽视,这些行业中的企业和消费者无法看到,消除这些副作用能够创造价值。但在历史潮流或个人努力的推动下,变化也可能发生。

  户外运动品牌Patagonia创始人伊冯·乔伊纳德(Yvon Chouinard)就是一个带来变化的人。他相信可以打造一家企业,在实现盈利的同时秉持环保使命,而且可以增强其他企业的环境意识。

  对棉质服装的需求曾经历快速增长;为加快作物生长速度、提高产量,农民开始使用化学杀虫剂和化肥。结果,虽然棉花产量上升、价格下降,棉质服装供应增加、价格更低廉,但也带来了土壤退化、水质恶化的副作用,在棉花产地附近工作生活的人们健康遭受威胁。

  Patagonia发现,得州有机棉市场合作组织(Texas Organic Cotton Marketing Cooperative)指示了另一条道路。乔伊纳德认为,不使用有害化学品的产品拥有潜在市场优势

  通过使用有机棉,Patagonia能够提供更卓越、更独特的产品,迎合新的市场潮流。1994年,乔伊纳德决定Patagonia产品只使用有机棉,并开始围绕高质量、符合环保要求的材料构建成熟商业模式。尽管价格提高,Patagonia棉质服装销量仍在短期内增长25%。包括这项举措在内,Patagonia的一系列环保行动得到忠诚用户认同,公司实现快速增长,2001年到2013年营收增长200%以上。

  消除产品的有害影响,公司可能吸引足够多的新客户,从而获得竞争优势。带有环保标识的产品(如带有保护海豚标识的金枪鱼制品)受到欢迎,印证了消费者越来越重视产品对环境和社会的影响。

  当然,发现行业瓶颈不易,打破瓶颈更难;尤其是行业领导企业,它们通常把主要精力放在维持现有地位上。在位企业的竞争策略往往是追求每个方面都比别人做得更好,而不是彻底推陈出新——它们的目标是渐进式改进。企业管理者应当学会质疑行业现状,而不是被动等待问题发生。

  巴莱特·埃尔塞克(Barrett Ersek) 艾琳·凯勒(Eileen Weisenbach Keller) 约翰·穆林斯(John Mullins) | 文

  巴莱特·埃尔塞克曾多次创业,现为有机草坪管理公司Holganix CEO。艾琳·凯勒是北肯塔基大学营销学副教授。约翰·穆林斯是伦敦商学院营销学和创业学副教授。

  王晨| 译 刘铮筝| 校 时青靖| 编辑

  本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年3月《从质疑开始,打破行业瓶颈》(Break Your Industry’s Bottlenecks)。

(责任编辑:宋埃米 HT004)
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